Projet innovant vs projet entrepreneurial

Projet innovant vs projet entrepreneurial

Dans leur fonctionnement et leur manière d’innover, rien n’est plus éloigné qu’une startup et un grand groupe... On entend souvent cette affirmation, mais se vérifiet-elle pour autant ? 

La réponse est oui et non.  

Sur bien des points le fonctionnement des startups, PME/ETI et des grands groupes est diamétralement opposé. Cependant, sur le versant de l’innovation, ces entreprises innovent tout autant avec succèsindépendamment de leur tailleBien qu’empruntant (parfois en apparence) des chemins différents, qu’est-ce qui différencie (et rapproche !) un projet innovant dans une startup d’un projet innovant dans un grand groupe ? Autrement dit, interrogeons-nous sur la manière dont les startups dans leurs projets entrepreneuriaux et les grands groupes dans leurs projets intrapreneuriaux créent de l’innovation.  

 

Points communs et différences entre un projet entrepreneurial et un projet intrapreneurial 

L’entrepreneuriat et l’intrapreneuriat sont généralement séparés en deux catégories distinctespar la littérature et dans l’esprit de certains innovateurs. Faisons un rapide état des lieux : 

L’entrepreneuriat trouve ses racines dans la motivation même de l’entrepreneur. Cette manière de créer et porter un projet l’amène au départ à investir son propre argent et à consacrer une part considérable de son temps et de son énergie. Il a une vision, une vraie inspiration, et il se doit d’être très mobilisé pour la création de son entreprise. Souvent, il commence son projet avec peu de ressources, il doit se constituer et jouer de son réseau. Malgré toutes les difficultés qui se présentent à l’entrepreneur, il se mobilise et persévère pour faire aboutir son projet d’innovation 

L’intrapreneuriat correspond à l’adoption et la mise en place de pratiques entrepreneuriales dans le cadre d’une organisation existante. Cette pratique peut être instaurée par la volonté de la hiérarchiemais elle trouve parfois son origine dans l’initiative d’un ou plusieurs salariés (ce qui la rapproche d’autant plus de l’entrepreneuriat). Qu’il soit à l’origine d’un projet ou mis en place lors de sa conduitele processus intrapreneurial a pour vocation de générer de l’innovation.  

Sur le papier, la méthode est la même, seule la structure dans laquelle émerge le projet est différente. Soit elle n’existe pas encore et est à créer (entrepreneuriat), soit elle correspond à l’entreprise (intrapreneuriat). Dans un grand groupela structure se rapporte aux processus existants, qui forme les « cadres » des projets classiques. Cela se retrouve notamment à travers la mise en place de « parcours d’innovation ». Ces parcours se caractérisent par des étapes avec des validations, des évaluations, le passage des suivis par des « ambassadeurs » et des « facilitateurs ». Pour résumer, l’intrapreneuriat s’applique souvent à travers des processus « classiques » d’un grand groupe, c’est-à-dire jalonnés et codifiés. À l’inverse, dans les startups l’innovation est beaucoup moins cadrée, car les processus n’existent pas encore ! Néanmoins, l’innovation peut trouver une autre forme de limitation par certains éléments que la startup ne possède pas : du budget, des compétences ou du réseau.  

Malgré ces différences, l’entrepreneuriat et l’intrapreneuriat demeurent basés sur la même méthode. Il est donc possible de s’attendre aux mêmes résultats et à la même réussite. Or, ce n’est souvent pas le cas. Analysons pourquoi. 

 

Pourquoi la mise en œuvre du projet intrapreneurial dans un grand groupe n’offre pas toutes les chances de réussite ? 

Il n’est pas nécessaire de faire durer le suspense… La réponse à cette question vient d’être donnée dans les paragraphes précédents.   

Il s’avère que les grands groupes ont tendance à traiter leurs projets d’innovation comme leurs autres projets. Or, en étant prise comme un projet « classique », l’innovation se trouve limitée par les processus, restreinte par les cadres. En cherchant à minimiser les risques et l’incertitude comme ils le font dans leurs activités traditionnelles, ils réduisent les opportunités. Cela engendre une perte d’efficacité et réduit considérablement les chances de succès du projet.  

Certains grands groupes industriels ont des projets planifiés sur plusieurs années voire plusieurs dizaines d’années. Bien évidemment, il est nécessaire de cadrer ces projets au long terme et de les régler par des processus. Nous ne remettons pas en cause cet aspect. Cependantcette manière de gérer un projet n’est pas la plus efficace pour innover.  

En effet, un projet d’innovation doit être construit différemment d’un projet classique. Il faut que dès l’origine le projet soit perçu autrementLe porteur de projet doit se sentir détenteur d’un projet qui améliore son organisation et la fait bouger vers plus d’innovation. Ensuite, l’un des facteurs de réussite important d’un projet d’innovation est le timing. De manière générale, les startups innovent le plus lorsqu’ellesont limitées par le temps et le budget. L’on observe justement que les levées de fonds ont parfois l’effet collatéral de ralentir l’innovation dans le développement d’une startup. Après cette réussite, les startupeurs peuvent alors avoir tendance à devenir moins attentifs à la dépense, à moins travailler dans l’urgence et à prendre plus le temps. Ce « confort » relatif entraîne potentiellement une baisse d’inventivité. Suivant la même logique, malgré les budgets mis à disposition par les grands groupes pour conduire des projets intrapreneuriaux, l’inventivité n’est pas toujours au rendez-vous. 

La comparaison entre grands groupes et startups en matière d’innovation est assez parlante. Tant que les grands comptes gèrent leurs projetd’innovation comme leurs autres projets, le développement des projets innovants sera bridé, du moins pas aussi efficace qu’il pourrait l‘être. Les cadres et les règles des grands groupes sont nécessaires, nous ne recommandons pas de les supprimer. Par contre, nous préconisons d’adopter un nouvel angle de vue, c’est-à-dire de faire autrement, de faire différemment que lors d’un projet classique, malgré les cadres et processus.  

 

Agir plus librement dans le cadrecomposer avec ou s’y appuyer et revenir au fondement de l’entrepreneuriat 

Lorsque nous proposons des solutions à nos clients grands comptes pour optimiser leurs processus d’innovation, ils nous répondent parfois « oui, mais chez nous ce n’est pas possible ça ». Nous classons ce genre de réponse dans la catégorie des prophéties autoréalisatrices, c’est-à-dire des croyances dont le groupe ne pense pas pouvoir déroger et auxquelles il va chercher à se conformer inconsciemment.   

Il est toujours possible de faire autrement ou d’essayer de faire autrement. Le plus souvent, seull’habitude de faire de telle manière et les cadres mentaux qui enferment la pensée bloquent ou restreignent la conduite efficace d’un projet innovant. Pour mettre toutes les chances de réussite dans un projet intrapreneurial, il est nécessaire de revenir aux fondements de l’entrepreneuriat. 

Dans le détail, le mode entrepreneurial peut sembler à première vue quelque peu équivoque. Par exemple, pour les personnes ayant l’habitude de conduire leurs projets en mode causal, l’approche effectuale apparaît souvent contre-intuitive voire même très désordonnée. En effet, débuter un projet à partir de ce dont on dispose, avancer pas à pas, se réorienter et raisonner en pertes acceptables plus qu’en risque (que l’on n’oserait peut-être pas prendre) est bien éloigné de la planification de projet à long terme.  

D’une manière assez proche, plutôt que de planifier, l’entrepreneur préfère avoir une vision du projet. Il a des objectifs et il va construire sa stratégie pour les atteindre. Cependant, il peut s’écarter de ses objectifs (pivot stratégique) ou choisir d’autres voies pour les atteindre. Peut-être parce qu’il aura identifié et saisi des opportunités qui se seraient présentées. L’entrepreneur a des compétences et un mode de pensée qui lui permet de s’adapter en continu et de pouvoir innover dans l’incertitude. Ces compétences peuvent être innées, mais elles s’acquièrent aussi par apprentissage sur le terrain 

Le grand groupe sait gérer des projets, des projets d’envergures, sur des temporalités conséquentes. Cependant, tant que les projets d’innovation intrapreneuriaux suivent le même schéma et reproduisent les mêmes pratiques classiques, qui ne sont pas toujours adaptées au développement de l’innovation, il y a des voies d’optimisation.  

Le projet innovant est ce qui donne vie à une startup, c’est sa raison d’être. L’entrepreneuriat est le fondement de la startup. C’est le projet innovant (ou la posture innovante) qui crée l’innovation, ce ne sont pas les cadres, ni les processus rigides. 

Nous sommes convaincus et militons pour que les grandes entreprises voient de l’intérêt à s’inspirer des startups, de leurs postures et de leurs méthodes. C’est pourquoi, fort de notre expérience d’accompagnement de startups, nous avons créé notre gamme Miss Mandarine, qui vise à développer l’intrapreneuriat en insufflant l’esprit startup dans les grands groupes. 



Le premier dispositif de mise en relation de talents de groupe et d'équipes dirigeantes de startup

Miss Mandarine