Dirigeants : face aux incertitudes actuelles, tenue d’entrepreneur préconisée.

La situation actuelle propose un cas d’école « Posture Entrepreneuriale » grandeur nature

Diriger une entreprise est une aventure quotidienne. Dans un monde qui bouge à une vitesse sans précédent, les dirigeants font face à une incertitude constante. Ils doivent redoubler d’agilité, surfer sur les temporalités et saisir les opportunités. C’est le côté visible de l’iceberg. Sous la surface de l’eau, le dirigeant est aussi celui qui gère les problèmes individuels de ses collaborateurs, l’administratif, les crises, les impayés, le banquier… etc. Finalement, l’incertitude devient un sujet quotidien avec lequel il apprend à composer et dont il ne se soucie plus vraiment : naturellement, il prévoit, anticipe, avise et improvise.

L’arrivée d’une pandémie mondiale comme nous n’en n’avons jamais vécu et qui met à l’arrêt la quasi-totalité de l’économie plonge les dirigeants dans une zone d’inconfort encore plus extrême :

« Comment va-t-on gérer nos charges fixes ? Que fait-on de nos projets ? Comment honore-t-on nos engagements client en phase avec les consignes nationales ? Doit-on passer tout ou partie de notre effectif en chômage partiel / technique ? Si oui, comment fait-on ? Qui peut me conseiller ? Quand est-ce effectif ? Mes salariés vont-ils être productifs en télétravail ? Quelles sont les démarches légales à prévoir pour les assurer à leurs domiciles ? Sous quels délais les aides de l’Etat vont-elles arriver ? Dois-je déclarer à l’URSSAF ? Vais-je réussir à payer les salaires ? Et moi, je vais me payer ? Et nos clients, comment font-ils ? Que va-t-il advenir de nos projets en cours ? Nos clients seront-ils encore solvables à la fin de cette crise ? Et d’ailleurs, … Elle va durer combien de temps cette crise ? »

Tout autant de questions qui poussent les dirigeants encore plus loin dans l’incertitude et les plongent au cœur d’un carcan administratif sans fin… Alors, tout le monde suggère de « rester zen. Finalement, on n’y peut rien et plus vite on se met en pause, plus vite on en sortira ». Pourtant, il faut bien quelqu’un pour gérer toutes les complexités administratives, prendre des décisions sans savoir si ce sont les bonnes, accepter d’être impuissant face à la situation et accepter de faire des erreurs… tout en gérant ses angoisses de dirigeants et celles de ses salariés. Alors rester zen … oui pourquoi pas.

Un processus d’acceptation du changement

La semaine dernière, la France prenait de plein fouet la réalité du virus et le choc du confinement sur son territoire. Le verdict tombait, il faut fermer son commerce, son usine, ne plus recevoir ses salariés au sein de son entreprise ou encore cesser son activité, et ce, pour une durée indéterminée.
Dépouillé de solutions claires, vient la peur et le déni. Le week-end, on voyait défiler du monde dans les rues, les parcs, les plages et les marchés. Certaines grosses structures proposaient encore à leurs salariés de se rendre sur leur lieu de travail. Peut-on en fait continuer à fonctionner malgré tout ? La résistance constitue souvent un refuge sécurisant dans les périodes d’incertitude !
Et enfin arrive la dépression, cette période plus ou moins longue où l’on se rend compte que malgré nos tentatives de contestations, la réalité s’impose à nous.

David Autissier – La Chair du Changement à l’ESSEC

Face à ce changement obligatoire et rapide, rassurez-vous, il est normal de passer par une période de résistance où s’entrechoquent déni, peur, colère, doute, tristesse et confusion. C’est le processus d’acceptation du changement. Comme dans n’importe quelle période de turbulence, cette attitude qualifiée de contre-productive reste néanmoins un passage obligatoire. Il amène chacun dans le creux de la vague pour mieux rebondir. Accueillons cette période de flottement, les questionnements auxquels elle nous confronte, les évolutions qu’elle impose et les points bloquant qu’elle met en exergue. Ce creux représente tant une période où des décisions doivent être prises rapidement que l’opportunité de transformer ses modes de fonctionnement sur le long terme. Dans une période aussi incertaine, notre expertise nous laisse à penser que ce rebond peut être plus agile, rapide et rentable en s’inspirant des entrepreneurs qui naviguent en permanence dans un environnement incertain. Ils sont depuis longtemps notre source d’inspiration et ils le sont plus encore aujourd’hui !

La posture entrepreneuriale, le rebond à ressors face à cette situation critique :

Cassons le mythe, l’entrepreneur N’EST PAS un super héros créatif, visionnaire, courageux aimant le risque et les situations inconfortables ! Il est un professionnel qui, accorde le droit à l’erreur, mesure le risque acceptable, valorise les points forts des individus et s’en sert comme levier d’innovation. Il accepte le droit d’essayer, d’y arriver ou non, de ressayer. Il accepte l’incertitude et la non perfection. Il accepte également de ne pas savoir et de ne pas être avoir une expertise poussée sur chaque sujet. Mais cela ne l’empêche pas de faire et d’en tirer des enseignements.

Dans cet état d’esprit, il convient d’accepter le caractère incertain de la situation à laquelle chacune de nos entreprises, services, BU, activités, … fait face. Il faut accepter de prendre une décision sans en connaitre les tenants et aboutissants, de ne pas avoir de contrôle sur les répercussions de nos décisions. Il faut préparer et accepter de mettre en place un plan d’action tout en sachant qu’il peut être amené à évoluer, s’arrêter, changer car il ne marche pas, n’apporte pas les résultats escomptés ou tout simplement car la situation change.

Dans la mise en place opérationnelle d’un plan d’action, il faut troquer la méthode logique et structurée pour une méthode plus aléatoire et incertaine. Il s’agit de définir un plan d’action et les objectifs associés :

1. Faire le point sur nos moyens (humains, clients, financiers, méthodologies, relations, parties prenantes) pour déterminer nos capacités à mener nos activités et projets.
2. Estimer les coûts et les revenus potentiels.
3. Définir les risques, les aléas potentiels, les pertes possibles et les limites à ne pas dépasser.
4. Etre attentif aux opportunités pour faire évoluer notre plan d’action et tirer le meilleur parti de la situation.

Dans une période d’incertitude et de changement, les opportunités sont ouvertes mais trouver la bonne marche à suivre peut prendre du temps. Il est nécessaire de se laisser le temps du test et de l’itération et d’en accepter les incertitudes.

Après 10 jours de confinement, on fait le point. La situation est complexe et nous sommes tous contraints de dépenser de l’énergie à faire des choix à contrecœur, de s’intéresser aux méandres de notre système administratif et de faire des plans qui ne verront sans doute jamais le jour. Laissons derrière nous la pression des impacts et prenons des décisions tout en acceptant qu’elles auront des répercussions qu’on ne maitrise pas. Transformons nos états d’esprits et fonctionnons en mode incertain, de nouvelles opportunités seront à saisir à l’issue de cette crise.